Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie BPO cz.2

Formy zarządzania wiedzą

Odpowiedzią na tego typu potrzeby okazał się sektor BPO, oferując wykonanie określonych funkcji biznesowych po znacznie niższych kosztach. Równocześnie sytuacja ta przyczyniła się do znacznego wzrostu konkurencji wewnątrz sektora. Analizując branżę BPO w kontekście modelu Pięciu Sił Portera, widać, że aby utrzymać dotychczasową pozycję konkurencyjną przedsiębiorstwa, muszą dużo zacieklej niż poprzednio konkurować ze swoimi głównymi rywalami. Poza efektem skali, który niewątpliwie jest ważnym aspektem dla branży BPO, oczekuje się także innowacyjności i kompleksowej obsługi. Dostępność dużej liczby potencjalnych dostawców usługi, powoduje wzrost siły negocjacyjnej klientów. Jako element przeciwwagi i niejako as w rękawie, może działać właśnie innowacyjność i jakość świadczenia usług, oparta na wiedzy, która będzie wyróżniała przedsiębiorstwo na rynku. Biorąc za przykład segment usług księgowych i finansowych, widać wyraźnie zachodzące zmiany i transformacje. Jeszcze pięć lat temu, przedsiębiorstwa świadczące usługi księgowo-finansowe, wykonywały głównie pracę z obszaru AP, AR i GL. Obecnie widać intensyfikację działań w zakresie finansów i consultingu. Firmy odchodzą od modelu centrów prostych usług księgowych, na rzecz konsolidacji i sprawozdawczości finansowej, raportowania dla wyższej kadry zarządzającej, czy audytu. Przykładem może być łódzki Infosys BPO, który to przeniósł do Indii obecnie wykonywane aktywności z obszarów AP i AR, na rzecz nowych procesów związanych z controllingiem finansowym i raportowaniem. Tego typu transformacja nie byłaby możliwa bez sprawnego wykorzystania wewnętrznych, ale także zewnętrznych źródeł wiedzy, jak chociażby benchmarking. W przypadku indyjskiego Infosys BPO powstała nawet odrębna komórka Finance Center of Excellence, której zadaniem jest zbieranie i zarządzanie posiadaną przez firmę wiedzą. Również firma Xerox zdecydowała się na podobne rozwiązanie w postaci Knowledge Network, struktury umożliwiającej wymianę doświadczeń bezpośrednio pomiędzy 4500 pracowników.

Często za główny element sprawnego zarządzania wiedzą, organizacje uważają infrastrukturę oraz narzędzia IT. Jest to oczywiście niezmiernie ważny element, ułatwiający korzystanie ze zgromadzonych zasobów, ale sam nie zapewni sukcesu. Poniżej przedstawione są trzy główne aspekty, na które, według Grzegorza Turniaka, członka Stowarzyszenia Praktyków Zarządzania Wiedzą, powinno zwracać się szczególną uwagę:

• Identyfikacja mocnych stron i umiejętności kadry pracowniczej
• Efektywne zarządzanie zidentyfikowanymi talentami
• Umiejętne korzystanie z posiadanych wewnątrz organizacji zasobów wiedzy¹.

Pierwszym etapem w tworzeniu zasobów wiedzy i późniejszym wzbogacaniu ich, powinna być identyfikacja umiejętności zatrudnionej kadry. Niemożliwe jest budowanie efektywnych zespołów, bez wiedzy na temat, kto jest ich członkiem. Częstym błędem, który skutecznie uniemożliwia pełne wykorzystanie potencjału ludzkiego, jest złe umieszczenie ludzi w strukturach organizacji. Managerowie i liderzy powinni być w pełni świadomi tego, kto pracuje w ich zespołach, czy działach. Decyzje o obsadzeniu określonego stanowiska danym pracownikiem, powinny być zawsze świadome. Dużą rolę w identyfikowaniu kompetencji i talentów odgrywają zawsze przełożeni i kierownicy działów. To oni, poprzez sprawnie koordynowane spotkania, czy venty, powinni stwarzać sytuacje, sprzyjające wymianie doświadczeń. Ważna jest także orientacja na pracownika, polegająca na umiejętności słuchania i obserwacji poszczególnych ludzi i ocena pracy na określonym stanowisku. Pomocne i doskonale ukazujące wachlarz cech kompetencyjnych i osobowych, są udziały w różnych projektach realizowanych wewnątrz firmy. Sprawny lider potrafi ocenić, czy dana osoba jest typem analityka, zadaniowca, czy może posiada cechy przywódcze i organizacyjne. W momencie, kiedy manager wie już, z jakimi ludźmi ma do czynienia, powinien obsadzić ich na odpowiednich stanowiskach i przydzielić adekwatne do umiejętności i predyspozycji zadania. Tylko w ten sposób, stymulując jednocześnie rozwój i samorealizacje zawodowych ambicji pracownika, można spodziewać się pełnej produktywności. Postępując w ten sposób, łatwo można uniknąć pułapki znudzenia pracownika, a tym samym zmniejszyć poziom rotacji kadry pracowniczej².

Kolejnym elementem sprawnego zarządzania posiadaną wiedzą, jest umiejętność zatrzymywania i gromadzenia posiadanych zasobów intelektualnych. Głównym problemem, z którym boryka się niemal każde przedsiębiorstwo BPO, jest duża rotacja kadry pracowniczej i wynikający z nich bezpośrednio wyciek wiedzy. Często określone kompetencje znajdują się w poszczególnych działach, czy zespołach. To właśnie w nich wypracowywane są nowe rozwiązania, które przy odrobinie wysiłku mogłyby zostać wcielona, jako kaizeny, czy best practices, w innych działach lub komórkach przedsiębiorstwa. Częstym problemem, który przewija się, zwłaszcza podczas realizowania różnego rodzaju projektów, jest swoiste ,,wynajdowanie drugi raz koła,,. Pomimo tego, że wiedza, którą potrzebują zespoły projektowe jest na wyciągnięcie ręki, liderzy i członkowie zespołu nie są świadomi jej istnienia. Czasem może kosztować to po prostu więcej wysiłju i ryzykuje się jedynie przekroczeniem czasu, lub budżetu projektowego, ale niekiedy braki w wiedzy i powtarzanie ,,starych,, błędów, może kosztować firmę znacznie więcej, łącznie z utratą marki i satysfakcji klienta. Jeśli firma jest świadoma tego typu zagrożeń, powinna w swojej kulturze organizacyjnej stawiać na rozwój systemów upowszechniających dostęp do doświadczeń i kompetencji innych członków organizacji, a element zarządzania wiedzą uczynić codziennością.

Głównym problemem, stojącym na drodze sprawnemu zarządzaniu zasobami intelektualnymi, jest ich defragmentacja i rozproszenie w organizacji. Zwykle ponad 80% zasobów wiedzy jest nieustrukturyzowanych. Poza kompetencjami i doświadczeniami samych pracowników, znajduje się ona zazwyczaj w postaci różnego rodzaju prezentacji multimedialnych, dokumentów pisanych i elektronicznych, materiałów szkoleniowych, czy e-maili. W przypadku dużych przedsiębiorstw BPO, zebranie i usystematyzowanie całej posiadanej wiedzy, może okazać się niezwykle trudnym i czasochłonnym wyzwaniem, a czasami nawet niemożliwym do realizacji. Pomimo dużych nakładów pracy, warto jednak podjąć próbę uporządkowania, choć części już posiadanej wiedzy, a nowe zasoby na bieżąco dodawać do stworzonych w tym celu baz danych. Bardzo pomocne w tego rodzaju działaniach mogą okazać się wewnętrzne portale e-learningowe, czy sieci intranet, które umożliwiałyby każdemu pracownikowi odwołanie się do potrzebnych zasobów w danym momencie. Na takich platformach można gromadzić zarówno materiały i prezentacje szkoleniowe, jak również wiedzę nabytą podczas świadczenia usług w formie best practices. Jeśli przedsiębiorstwo prowadzi wewnętrznie projekty Six Sigma, Lean czy Kaizen, ich rezultaty i opracowane rozwiązania, również powinny być w jakiś sposób skatalogowane i umieszczone do powszechnego wglądu wewnątrz organizacji. Ciekawe rozwiązania w tym zakresie proponuje SAP, w postaci swojej multimedialnej platformy e-learningowej, SAP Learning Solution. Dzieki połączeniu funkcji zarządzania wiedzą, kooperacji i portalu społecznościowego, pracownicy mają możliwość łatwej publikacji przydatnych porad i danych, dzielenia się doświadczeniami i wypracowanymi rozwiązaniami operacyjnymi, czy dyskusji na forach³.

cdn...

1.http://www.bankier.pl/wiadomosc/Zarzadzanie-wiedza-kluczem-do-sukcesu-firmy-1931915.html

2.Stewart T. A., Morse G., Jak udzielać doskonałych rad, Harvard Business Review Polska, Warszawa czerwiec 2009, s.46-53

3.Bartmański P., Rypson P., Zarządzanie wiedzą w praktyce, prezentacja multimedialna SAP & LST, Sopot 2004